CUADERNO VMD Nº 01
Liderazgo
No toda la culpa es del líder
Cambiamos al gerente, al jefe o al equipo directivo. Pasan unos meses y volvemos a encontrarnos con los mismos problemas.
Entonces pensamos que necesitamos un nuevo líder.
Si el equipo no funciona, falta liderazgo. Si no se delega, el líder no confía. Si existen conflictos, el líder no gestiona bien. Si los resultados no llegan, hay que desarrollar sus competencias.
Y así, problema tras problema, terminamos mirando a una persona: el líder.
Pero ¿qué ocurre cuando cambiamos al líder y el problema permanece?
No se trata de negar la importancia del liderazgo.
Un líder puede generar confianza o destruirla, facilitar la coordinación o dificultarla, desarrollar personas o limitar su crecimiento.
Pero un líder trabaja dentro de una organización.
Y esa organización tiene procesos, estructuras, sistemas de decisión, incentivos, recursos, relaciones y una cultura que condicionan lo que las personas pueden y no pueden hacer.
Por eso resulta insuficiente intentar resolver problemas organizacionales interviniendo exclusivamente sobre quien dirige.
Tal vez estamos mirando el lugar equivocado
A veces el problema no es que el líder no sepa qué hacer. Es que la organización hace muy difícil que pueda hacerlo.
Pensemos en algo tan habitual como delegar
Le decimos al líder que tiene que delegar.
Pero ¿qué ocurre si cada decisión requiere su aprobación? ¿Si los errores se castigan más que la falta de iniciativa? ¿Si los roles no están claros? ¿Si las personas no cuentan con las competencias o la autonomía necesarias? ¿Si la propia organización valora al jefe que está en todo?
Podemos enviarlo a un curso de delegación. Podemos entregarle herramientas y explicarle la importancia de confiar en su equipo.
Y, sin embargo, probablemente seguirá teniendo dificultades para delegar.
No necesariamente porque no quiera o no haya aprendido.
Quizás porque la organización sigue funcionando exactamente igual.
El curso no siempre resuelve el problema
Esta mirada no es solamente una impresión.
El HR Monitor 2025 de McKinsey muestra algo revelador: según las entrevistas realizadas por el estudio, solo alrededor del 20% de las organizaciones conecta efectivamente los resultados de la gestión del desempeño con recomendaciones de aprendizaje y programas de desarrollo del talento.
Es decir, podemos evaluar por un lado, capacitar por otro y desarrollar talento por otro, esperando que esas acciones aisladas produzcan cambios.
El propio informe propone avanzar justamente en la dirección contraria: conectar gestión del desempeño, aprendizaje y desarrollo del talento en una estrategia integrada.
Y hay una razón importante para hacerlo. Las organizaciones que consiguen buenos resultados simultáneamente en personas y desempeño pueden alcanzar hasta un 30% más de crecimiento de ingresos que aquellas que se concentran solamente en una de estas dimensiones.
El desarrollo de las personas importa.
Pero también importa el sistema organizacional en el que esperamos que ese desarrollo produzca resultados.
Cuando el problema no está solo en el líder
Hay organizaciones que quieren cambiar y otras que quieren que alguien cambie
Esta diferencia me parece fundamental.
Hay organizaciones que detectan un problema y están dispuestas a preguntarse qué necesitan modificar: cómo toman decisiones, cómo distribuyen responsabilidades, cómo gestionan el desempeño, qué capacidades necesitan desarrollar o qué prácticas están sosteniendo aquello que quieren cambiar.
Y hay otras que buscan una respuesta mucho más sencilla:
“Tenemos un problema con nuestros líderes.”
Entonces capacitan.
A veces contratan un coach.
En el mejor de los casos desarrollan un programa.
Y esperan que la persona vuelva convertida en el líder que la organización necesita.
Pero si las condiciones que ayudaron a generar el problema permanecen intactas, probablemente parte del problema también permanecerá.
Esas no son solamente contradicciones del líder.
Son contradicciones organizacionales.
Antes de cambiar al líder, miremos la organización
Por supuesto que algunas veces el problema sí está en el liderazgo.
Hay desempeños que no pueden sostenerse, decisiones que deben tomarse y personas que pueden no ser adecuadas para determinados roles.
La cuestión es no convertir esa explicación en nuestra respuesta automática.
Antes de concluir que necesitamos cambiar al líder, quizás deberíamos preguntarnos:
¿El problema pertenece realmente al líder?
¿O estamos frente a un problema de procesos, estructura, cultura, competencias, incentivos, coordinación o toma de decisiones?
Porque si cambiamos al gerente, incorporamos un nuevo jefe, capacitamos al equipo directivo y, pasado un tiempo, volvemos a encontrarnos con exactamente el mismo problema, quizás deberíamos cambiar la pregunta.
En lugar de:
¿Qué está haciendo mal nuestro líder?
preguntarnos:
¿Qué está ocurriendo en nuestra organización para que este problema se siga repitiendo?
No se trata de quitar responsabilidad al líder.
Se trata de poner la responsabilidad donde corresponde.
Porque no toda la culpa es del líder.
A veces también tenemos que mirar a la organización.